Palestrei recentemente em um evento sobre “Manufatura e Logística no Setor Automotivo”. Na sessão de perguntas, fui indagado sobre a relação da padronização com o desenvolvimento de produtos e inovação.

Ainda continua forte nas mentes dos gestores, mesmo em empresas avançadas em lean, a visão de que a padronização poderia engessar a empresa quando se requer cada vez mais velocidade e agilidade.

Minha resposta é exatamente o contrário. Nesse cenário, a padronização é ainda mais importante.

O trabalho padronizado é um dos elementos fundamentais do sistema lean. Disseminado no ambiente de manufatura, ajuda a reduzir a variação, melhora a qualidade e a produtividade, diminui o estresse e incrementa as condições de segurança e ergonomia.

Nos ambientes administrativos, o trabalho padronizado também pode ter esse mesmo impacto. Deveria ser uma das ferramentas essenciais para eliminar os desperdícios e agregar valor aos clientes na medida em que se consegue definir claramente a sequência, os tempos, os métodos e o desempenho esperado de cada atividade.

Mas por que ainda é tão difícil implementá-lo? Por que há tantos obstáculos e barreiras nos esforços de padronização do trabalho e dos processos administrativos? Há muitos motivos concretos que geram essas dificuldades.

Na maior parte dos ambientes de trabalho nos escritórios, a definição do trabalho e das atividades tende a ser deixada livre para as pessoas que executam o trabalho decidirem. As tentativas de abrir essas “caixas pretas” e de definir melhor o que é feito e como é feito encontra uma resistência natural, substanciada em frases como “no escritório, não dá para padronizar porque as coisas são imprevisíveis” ou “a demanda varia muito” ou, ainda, “a cada dia as necessidades são diferentes”.

Outros fatores se referem à própria escolarização do pessoal administrativo que parece ainda crer que os esforços de padronização podem levar a uma robotização e desqualificação do seu trabalho.

Nos ambientes de escritório, as pessoas frequentemente desempenham múltiplas tarefas. Mas isso não impede a padronização. Ao contrário, facilita a gestão, pois permite uma melhor flexibilidade na utilização das pessoas à medida que os métodos são padronizados e visuais, podendo ser aprendidos mais facilmente.

Assim, quase sempre, os processos administrativos possuem um planejamento mal-definido (como são definidas as prioridades? quais são os tempos?) e uma falta de controle, coordenação e sincronização entre as tarefas e os fluxos que percorrem as diferentes áreas, funções ou departamentos.

Quais outras ferramentas ajudam o trabalho padronizado nos escritórios? Vamos destacar algumas das mais importantes:

• O mapeamento do fluxo de valor administrativo é essencial para enxergar os macroprocessos, evitando que se utilize a padronização de forma isolada, separada do contexto e sem uma visão ampla das necessidades do negócio, da demanda, dos clientes, das etapas e das conexões.
• A definição clara da cadeia de ajuda, em que se explicita os diferentes papeis e níveis de responsabilidade e de apoio, diferente da estrutura hierárquica tradicional.
• E, junto com a cadeia de ajuda, o Jidoka, para garantir a qualidade na fonte em cada etapa do fluxo administrativo e evitar erros, retrabalhos e entregas incompletas.
• A gestão visual vai permitir que se saiba se estamos adiantados ou atrasados e pode acionar a cadeia de ajuda e a solução de problemas.
• A padronização dos acordos sobre o nível de serviços é fundamental para definir as expectativas de desempenho e para garantir fluxos administrativos contínuos e com qualidade, principalmente nas fronteiras de departamentos ou áreas, de modo a aumentar o “completo e correto”.
• O plano para cada processo administrativo vai permitir um melhor planejamento, programação e controle, evitando as flutuações e esperas.
• O fluxo e nivelamento, para facilitar a coordenação e permitir a melhor utilização dos recursos, reduzindo esperas e melhorando a sincronização.

No desafio de transformar os processos administrativos nos escritórios das áreas de vendas, compras, finanças, TI, desenvolvimento de produtos, engenharia, recursos humanos, assistência técnica e serviços de apoio aos clientes, entre outras, a padronização nos ambientes administrativos vai permitir que efetivamente os processos de melhoria contínua sejam implementados.

Assim, as pessoas poderão utilizar amplamente sua criatividade, tempo e conhecimento para fazerem suas atividades de maneiras inovadoras, livres do desafio de terem que sempre encontrar formas diferentes de fazer a mesma coisa.

Essas dificuldades encontradas até hoje têm limitado a expansão da padronização na área de serviços e nos ambientes administrativos. Mas cremos que cada vez mais haverá uma disseminação crescente nesses ambientes na medida em que vamos superando um a um esses obstáculos.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil

PS1. No Lean Summit 2012, a ser realizado em 7 e 8 de agosto, teremos várias sessões que mostrarão a implementação lean em ambientes de escritório e serviços como “Repensando valor e processos críticos”, “” e “Lean em processos administrativos”.

PS2. Além das sessões descritas acima, ainda teremos “Como fazer as perguntas certas para o aprendizado”, que trata de alguns dos elementos do novo artigo de Jeffrey Liker e Gary Convis, e “Contabilidade e finanças na empresa lean”, que complementará a discussão feita no novo artigo de Jean Cunningham.

PS3. Em agosto, teremos o lançamento do livro “Tudo que sei sobre lean aprendi no 1º ano da escola”, de Robert Martichenko, que mostra como alguns dos elementos essenciais do sistema lean estão presentes em nossas vidas já no primeiro ano escolar.