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Algumas dicas práticas de Jim Womack para superar a resistência dos colaboradores ao lean

Após minha apresentação no último summit do LEI, em New Orleans, recebi uma pergunta da audiência que já havia escutado muitas vezes: “o que faço com as âncoras de minha organização, aquelas pessoas que constroem barreiras para todos os aspectos de nossa transformação lean, que não consigo engajar?”.

Nos últimos vinte e cinco anos, desde a publicação de “A Máquina que Mudou o Mundo”, tornei-me um especialista – talvez até um especialista “de alto nível” – em contramedidas para âncoras, então me deixe compartilhar o que aprendi.

Primeiro, imagino que as âncoras sejam pessoas boas e com boas intenções. Como seres humanos, nossa ideia-padrão é que a causa raiz do problema das âncoras é que elas são pessoas ruins. Mas essa é a maior barreira para engajá-las criativamente (é um caso de pular ao “aquele que” em vez de perguntar os “cinco porquês”).

Então, pergunto-me por que eles estão resistindo aos esforços de implementação das ferramentas e do pensamento lean. Quando faço isso (e, normalmente, não são necessários cinco porquês para chegar à causa raiz), descubro que a resistência delas baseia-se em uma ou duas percepções.

A primeira é que os métodos e o sistema de gestão lean propostos não funcionarão e prejudicarão a empresa. A segunda é que eles serão prejudicados se os novos métodos e pensamentos forem aplicados. E, certamente, não é uma besteira ou um comportamento ruim dos chamados “âncoras” resistir a novas ideias se essas forem as consequências percebidas.

Então como os engajo para discutir esses problemas percebidos?

Para a primeira percepção, proponho experimentos que sejam delimitados e que possam dar respostas rápidas quanto à possibilidade de as novas ideias propostas realmente funcionarem e beneficiarem a organização. Encontrei um exemplo recente em um esforço para introduzir o pensamento lean em uma grande organização de varejo. Tentei convencê-los de que, ao reduzir os estoques nas lojas, com reabastecimento frequente e em pequenas quantidades, seria possível liberar grandes quantias de dinheiro e reduzir os problemas com falta de estoque (por exemplo, quando não há uma quantidade suficiente de certo item nas prateleiras para satisfazer a demanda dos clientes). Apresentei explicações lógicas (ou pelo menos era o que eu pensava) sobre como o reabastecimento lean com pedidos nivelados poderiam produzir esse resultado. Mas minha audiência de gerentes, com longas carreiras na indústria, simplesmente não acreditavam que isso poderia estar certo. A experiência de trabalho deles havia confirmado a verdade óbvia: um estoque menor só poderia ser obtido se fossem tolerados mais problemas relacionados à falta de estoque.

Então, encontramos uma pequena parte isolada da empresa, no mercado da indústria, e conduzimos alguns experimentos rápidos com pedidos nivelados, reabastecimento mais rápido e estoques menores nas prateleiras (meu argumento para fazer isso era simples: “mesmo que esse pequeno experimento seja um fracasso total, não causará nenhum dano significativo; então vamos tentar”). Para a surpresa deles (e, devo confessar, para meu alívio), descobrimos que os estoques podem ser reduzidos significativamente ao mesmo tempo em que reduzimos os problemas relacionados à falta de estoque.

Nem mesmo essa descoberta foi suficiente para convencer todos, mesmo nessa pequena unidade do negócio. Então o argumento chegou a um novo nível: “claro que você consegue reduzir estoques e seus problemas com o reabastecimento lean. Todo mundo sabe disso. Mas há um grande aumento no custo no transporte. Então os métodos lean não valem a pena em termos de resultados do negócio”. Em resposta, propus mais experimentos delimitados para enxergarmos o que realmente acontecia com os custos de transporte (resposta: utilizando milk runs da forma certa, eles continuam iguais). Esse foi o fim das âncoras na pequena unidade do negócio que conduzia os experimentos.

Mas, claro, o argumento mudou de novo, agora para o nível de uma organização maior. “Claro. Essas ideias funcionam nesse negócio pequeno, mas nunca funcionariam na escala maior do negócio onde gerencio”. Minha resposta: “Você pode estar certo, e não duvido da sinceridade de suas objeções. Mas podemos apenas tentar alguns rápidos experimentos delimitados na organização de maior porte e, então, ajustar nossas expectativas sobre os métodos lean com os resultados do experimento?”. Experimentos maiores levam tempo, mas continuo confiante de que o número de âncoras cai conforme o número de experimentos aumenta.

Tudo isso parece muito simples, mas e quanto à segunda percepção, a de que os colaboradores serão prejudicados com a implementação dos métodos e da gestão lean? Engajar os colaboradores nessa percepção é, ao mesmo tempo, mais fácil e mais difícil. O medo de que “o lean é mal” no sentido de reduzir empregos pode ser facilmente eliminado pela gestão sênior. Eles simplesmente precisam dizer: “nossos esforços para criar uma empresa lean não custará o emprego de ninguém”. E eles devem cumprir sua palavra.

Um aspecto mais difícil dessa percepção é a crença de que aplicar muitos métodos lean, talvez o trabalho padronizado em particular, diminuirá o conhecimento individual tão difícil de obter sobre como realizar tarefas e tornará os colaboradores mais vulneráveis à demissão por outros motivos ou a uma redução de cargo pelo fato de o trabalho ser simplificado.

Tento engajar meus colaboradores nessa percepção perguntando quantas de suas atividades atuais são desperdícios evitáveis que impedem a habilidade da organização de sustentar os empregos e crescer. E a resposta é sempre: “muitas”. “Então”, eu digo, “que tal fazermos experimentos para padronizar seu trabalho e tornar sua principal habilidade a melhoria desse trabalho e eliminação do desperdício em vez de criar soluções alternativas heroicas usando seu conhecimento secreto para fazer o trabalho?”.

Novamente, note que meu foco está sempre nos experimentos para testar hipóteses, não em citar autoridades lean (por exemplo, “é assim que a Toyota faz. Você também deve fazer isso!”). A coisa mais importante que aprendi nos últimos vinte e cinco anos sobre âncoras é que elas podem se tornar algumas das maiores defensoras dos métodos lean se você validar suas hipóteses lean com experimentos simples e se você esclarecer diretamente suas dúvidas e medos.

Fonte: Planet Lean.

Publicado em 24/08/2015

Planet Lean - The Lean Global Networdk Journal