Recentemente, passei uma semana em uma importante organização do Centro-Oeste dos EUA envolvido em uma intensa discussão sobre estratégia com quarenta e cinco executivos de seu grupo de cadeia de suprimentos.
O tópico era hoshin, comumente conhecido como “alinhamento estratégico”. Nosso foco era em como esses executivos podem trabalhar juntos para fortalecer o alinhamento através da organização. Todos concordaram que eles, atualmente, não têm alinhamento com os objetivos corporativos dentro de sua função ou entre as funções (como RH ou Desenvolvimento de Produtos).
Como esse desalinhamento aconteceu? Nessa organização em particular, como em muitas outras, os executivos são avaliados pelos objetivos únicos de sua função ou departamento. Isso resulta em conflitos de prioridades. O conflito de prioridades sufoca toda ação da organização que busca criar valor para o cliente.
Mas que semana satisfatória para todos. Por que digo isso?
1. Todos os envolvidos (até o CEO) reconheceram que havia um problema e estavam dispostos a falar abertamente sobre a solução.
2. Passamos uma manhã inteira analisando profundamente o processo atual do planejamento estratégico e pensando em formas de melhorar o processo.
3. O grupo concordou que precisavam começar alinhando os processos da cadeia de suprimentos (começando com a auto-reflexão) antes de envolver outros grupos, como o RH ou o Desenvolvimento de Produtos.
Como chegaram a essa conclusão?
Venho trabalhando com essa companhia por um bom tempo já. Precisamos de alguns anos de esforço focalizado para desenvolver uma cultura de pensamento lean no chão de fábrica, onde as pessoas podem trazer problemas à tona, discutir abertamente sobre problemas e trabalhar com os membros de sua equipe para resolvê-los. Enquanto guiávamos e implementávamos o Trabalho Padronizado e a Resolução de Problemas, os problemas começaram a ficar expostos.
Por exemplo, os operadores não conseguiam montar a parte exterior do produto por problemas de encaixe causados pelo projeto original. A companhia percebeu que o trabalho de todos (gestão, engenharia, RH) deve focar em como tornar os processos melhores para o operador. Você torna a vida do operador mais fácil ao engajá-lo ativamente na melhoria de seu próprio trabalho, e, fazendo isso, você dá-lhe a chance de melhorar o trabalho de toda a organização.
Como se constrói uma cultura de melhoria contínua?
Primeiramente, é necessário algum nível de engajamento e iniciativa da alta administração. Nesse caso, o CEO reconheceu os problemas de alinhamento organizacional e sentiu a necessidade urgente de competitividade para tornar as operações melhores através da melhoria contínua.
Depois, trabalhe com os membros de sua equipe para pensar sobre quais objetivos, metas, oportunidades de resolução de problemas a organização precisa alinhar.
Alinhar quais problemas? Você descobre quais problemas tem que resolver quando vai ao gemba. O trabalho no chão de fábrica traz à tona os problemas que estão no caminho do trabalho de agregação de valor real.
Pense em hoshin (alinhamento estratégico) como o corpo humano. O corpo precisa de uma forte estrutura esquelética (hoshin) para mantê-lo unido (assim como uma organização). Mas um corpo não consegue se mover efetivamente se seus músculos (melhoria contínua) não são mantidos ativos e não são desenvolvidos.
Um corpo onde os músculos são atrofiados é fraco, não adaptado e não competitivo. Entretanto os músculos precisam de algo para se conectarem, algo que os conectem uns aos outros. Músculos individuais precisam ser alinhados a um esqueleto que forneça um propósito e uma forma de pensamento em comum.
Nessa maneira, a melhoria contínua e o hoshin complementam-se se praticados corretamente. A melhoria contínua fortalece o corpo; o hoshin o mantém unido.
O que aconteceu com a organização que visitei? Eles enxergaram um grande benefício em “expor” seus desalinhamentos. Como próximo passo, organizaremos eventos e discussões similares em outras funções para criar uma consciência horizontal comum por toda a organização.